De kracht van scenarioplanning in een langdurige crisis

Context en doelstellingen

Door de uitdagingen van de COVID-19-pandemie moest een toonaangevende Belgische zorgverzekeraar zijn diensten en aanbod op korte en lange termijn aanpassen.

De klant wilde beter begrijpen hoe veranderd klantgedrag tijdens een aanhoudende economische en sociale crisis de organisatie kon beïnvloeden en hoe hij zijn werking en diensten kon aanpassen. Overweldigd en onzeker vroeg de verzekeraar Agilytic om scenario's uit te werken en te testen voor commerciële resultaten, dienstverlening en medewerkerswelzijn.

Scenarioplanning is een methode om de toekomst te verkennen vóór ze zich voordoet. Ze toont uiteenlopende mogelijkheden, zodat u kunt handelen om een gewenste toekomst dichterbij te brengen of u snel aan een ongunstige toekomst kunt aanpassen. Leiders in het bedrijfsleven gebruiken ze al decennia om huidige beslissingen te verbeteren en strategieën efficiënt uit te voeren.

Aanpak

We bouwden scenario's voor de middellange termijn, over twee jaar, en beoordeelden per scenario de nodige middelen en initiatieven. Een stapsgewijze roadmap met mijlpalen en aanvullende ad-hocanalyses ondersteunden dit vanuit een objectieve invalshoek.

Eerst organiseerden we workshops met betrokkenen (proceseigenaars) om de huidige situatie, veranderingen en initiatieven door de COVID-19-crisis en verwachte toekomstige uitdagingen te begrijpen.

Daarna bakenden we de workshoponderwerpen verder af en identificeerden we de belangrijkste factoren en schatten we de impact van bepaalde veranderingen in dienstverlening. Na het bepalen van de cruciale domeinen werkten we miniscenario's uit en selecteerden we er 10 op basis van de gevonden factoren en de mogelijke uitkomsten per factor.

Vervolgens stemden we met de betrokkenen af om de waarschijnlijkste miniscenario's te kiezen en hun mogelijke impact te beoordelen.

Tot slot volgde de belangrijkste stap in onze roadmap: scenario's uitwerken en kwantificeren. We kozen drie scenario's, bepaalden waarschuwingscriteria via drempels op interne KPI's of externe data om de klant te helpen herkennen in welk scenario hij zat of kon belanden, en beoordeelden de impact kwalitatief, kwantitatief en in aantallen extra documenten, contacten, middelen enzovoort.

Voor de kwantitatieve schattingen extrapoleerden we data op basis van eerdere maanden, externe cijfers en voorspellingen uit externe bronnen, zoals het werkloosheidspercentage.

Daarnaast voerden we ad-hocanalyses uit rond ‘niet-digitale’ klanten ter ondersteuning van het communicatiebureau en de kanaalstrategie. We beoordeelden en profileerden klanten die vóór en tijdens de crisis nood hadden aan persoonlijk contact.

Resultaten

We presenteerden scenarioschattingen om inzicht te geven in de mogelijke impact op processen op middellange termijn en om middelen en initiatieven per scenario te beoordelen. De belangrijkste opleveringen:

• Een schatting van de impact op KPI's per scenario (pessimistisch, behoudend, optimistisch)

• Een schatting van de middelen (VTE) per scenario

• Een lijst met aanbevolen initiatieven per scenario

Met de uitgewerkte scenario's kon de klant de impact van de aanhoudende economische en sociale crisis op zijn organisatie beter begrijpen. We vonden ook bruikbare open data voor andere projecten, waaronder economische en consumptie-KPI's om mogelijke veranderingen in klantgedrag te volgen.