Ondernemend denken, vanaf de top: waarom dat voor ons niet onderhandelbaar is

Even terug naar het begin

Toen u Agilytic tien jaar geleden oprichtte, wat betekende "ondernemend" toen voor u?

Ondernemen betekent beginnen met een leeg blad. U hebt persoonlijk al wat naam gemaakt, maar de organisatie heeft nog geen reputatie, geen merk en geen klanten. Elke dag probeert u mensen te ontmoeten en dingen uit om te zien wat aanslaat. Heel wat mensen vroegen ons met oprechte scepsis waarop onze beweringen steunden. Denk maar aan hoe de datawereld er in 2016 uitzag!

Die context heeft ons gevormd: het was een noodzaak, gewoon om te overleven en te hopen ooit te groeien. Werk komt niet vanzelf naar u toe, dus moet u in beweging komen om het te vinden en uw eigen kansen te creëren.

Veel bedrijven hangen "ondernemerschap" aan de muur. Waarom moest het voor u een werkprincipe zijn en geen slogan?

Toen we mensen begonnen aan te werven, lagen onze begindagen nog vers in het geheugen. We wilden ons vooral niet omringen met mensen die niet begrepen wat het betekent om een bedrijf op te richten, of er op zijn minst geen gevoel voor hadden. We vragen collega’s niet om ondernemender te zijn dan de oprichters, maar wel om te begrijpen waar we vandaan komen.

Ons succes, hoe bescheiden ook, kwam doordat we initiatief namen. We namen verantwoordelijkheid, gingen de baan op, probeerden, faalden en experimenteerden. Dat was precies onze angst: eindigen met mensen om ons heen die die mentaliteit niet deelden. Voor ons was dat een risico voor het voortbestaan van het bedrijf.

Hoe dat er dagelijks uitziet

U zegt expliciet dat u geen slimme mensen aanwerft om ze vervolgens te micromanagen. Waar ligt de grens? Wanneer loopt autonomie mis, en wat gebeurt er dan?

We hebben het geluk om met heel bekwame mensen te werken. Problemen komen meestal van collega’s die het té goed willen doen. Dat klinkt tegenstrijdig, maar vaak loopt het mis bij iemand die eerder hulp had moeten vragen. Daarom sturen we die goede intentie bij met wat zelfinzicht: autonomie vooropstellen betekent niet dat u alles alleen moet doen, en hulp vragen is geen mislukking.

In uw bedrijfshandboek staat een "recht om zich te vergissen": geen sanctie als een experiment slecht afloopt. Welk mislukt experiment bent u toch blij dat iemand heeft uitgevoerd?

Er zijn er veel. Onlangs probeerden we tools te bouwen die een deel van onze marketingillustraties automatiseerden. Technisch waren we al vrij ver voor we besloten om toch een commerciële oplossing te gebruiken. Ik ben blij dat we het geprobeerd hebben, want door het proces zelf te bouwen leerden we wat we eigenlijk van externe leveranciers verwachtten. We hebben het intern geëvalueerd alsof het een volwaardig, afgerond project was.

Soms is besluiten dat een experiment niet verder moet gaan dan de experimentele fase op zich al een succes.

Wat is de "pièce à casser", het document dat onder vuur mag worden genomen, en waarom moedigt u mensen aan om onafgewerkt werk te delen? Hoe reageren nieuwe collega’s daar meestal op?

Dat moet u aan de nieuwe collega’s vragen, maar we dringen vooral aan op werken met de garagepoort open: concepten en werk in uitvoering delen, uiteraard binnen de grenzen van de vertrouwelijkheid. We houden niet van het opgevoerde spektakel van de "grote onthulling". We weten liever dat iedereen vooruitgaat met zijn eigen onderwerpen en dat we met een eenvoudige link in elkaars werk kunnen meekijken en rechtstreeks in concepten kunnen reageren. Dat bespaart enorm veel tijd en is niet opdringerig. Het is een uitnodiging om elkaar beter te maken.

De "pièce à casser" past in die geest. Het komt erop aan het juiste moment te vinden: voldoende uitgewerkt en aangescherpt om te bespreken, zonder onderdelen te polijsten die u toch opnieuw had moeten doen. Soms zeggen we uiteindelijk: "Had u me dit twee weken geleden getoond, dan had ik meteen gezegd dat dit niet de juiste richting was." Het is dus een manier om te zeggen: "Ik ben hiermee bezig, kom af en toe eens kijken of ik op de goede weg zit." Zo vermijden we het spektakel rond grote deadlines en het idee dat er vergaderingen nodig zijn om vooruit te komen. Dat laatste is echt een stokpaardje van mij.

Consultants factureren tijd, ondernemende nevenprojecten niet. Hoe verzoent u interne initiatieven met een bedrijf waarvan de omzet grotendeels uit tijdsgebonden diensten komt?

Het is een groot misverstand dat ondernemingszin in uren zou worden gemeten. In ons beroep is bestede tijd inderdaad een van de belangrijkste maatstaven. Sommigen stellen ondernemerschap ten onrechte gelijk aan tijd, terwijl het in de eerste plaats een mentaliteit is. Ook als iemand het druk heeft op een project, moedigen we die aan om zich af te vragen: "Hoe kunnen we dit beter doen?"

We zeggen het voortdurend: ideeën hebben of ergens verantwoordelijk voor zijn, betekent niet dat u alles zelf moet doen. Het is aan u om aan de bel te trekken als iets vastloopt en ideeën vooruit te helpen, maar ook om te erkennen wanneer u geen tijd hebt en de nodige middelen te vragen. We zeggen zelden nee tegen iemand die binnen de organisatie iets wil opbouwen. We maken daar graag tijd, geld of technologie voor vrij.

Bewijs dat het meer is dan woorden

Welk idee van een medewerker maakt vandaag deel uit van de werking van Agilytic?

Onze praktijk "Platform Engineering & BI" is het resultaat van verschillende uitwerkingen van dezelfde visie. Naast onze traditionele, strategisch gestuurde projecten heeft een heel deel van onze klanten nood aan betrouwbare bronnen van waarheid, prestatie-indicatoren en de volledige keten erachter. Het begint met iets dat knaagt: klanten vragen telkens weer hetzelfde. Dus begint u met kleine projecten en bouwt u die vervolgens uit tot een echte entiteit binnen de organisatie.

Het tweede luik is alles rond opleiding en ondersteuning bij AI. Ook daar begint het met een kleine behoefte, waarna u denkt: "Oké, dit zou een aanbod kunnen worden dat in een bredere behoefte voorziet."

Het Agilytic-handboek vraagt collega’s om "proactief voorstellen te doen". Is dat zo’n motto dat iedereen beleefd negeert?

Met de huidige technologie is het heel eenvoudig om alles in een kennisbank samen te vatten. Een interessant idee bedenken om vooruit te komen is moeilijker.

Het belangrijkste is de reflex om een voorstel te doen. Echt constructief zijn betekent iets op tafel leggen: u kunt niet alleen een situatie samenvatten, u moet ook zelf nadenken. U kunt niet alles weten of het meteen bij het rechte eind hebben. We verwachten niet dat mensen alle antwoorden hebben.

Het is vast niet allemaal positief. Waar heeft de ondernemende aanpak u echt iets gekost?

Sommige mensen beginnen met een wat romantisch beeld van ondernemen, en dan klikt het niet altijd. Er is vaak verwarring tussen de logica van een klein bedrijf en ondernemingszin. Mensen kiezen een kleine organisatie omdat ze meer willen zijn dan een nummer. Die belofte maken we waar.

De keerzijde is dat we van iedereen een bijdrage verwachten, op zijn eigen niveau en op zijn eigen manier. In een klein team wordt iemand die niet proactief bijdraagt uiteindelijk meegedragen, en moet iemand anders het extra werk opvangen. Daarom zijn we duidelijk, soms ook onverbiddelijk.

Soms waarderen we iemand echt, persoonlijk én professioneel, maar beseffen we al snel dat zoeken naar een vonk die er niet is, voor iedereen contraproductief en frustrerend is. Verkeerde aanwervingen kosten heel veel. Dat is een van de redenen voor dit gesprek: het zonder waardeoordeel uitspreken. Begrijp me niet verkeerd: we beweren niet dat onze mentaliteit beter is dan die van anderen. Niet ondernemend zijn betekent ook niet dat uw loopbaan mislukt is. Maar wie bij Agilytic begint, moet weten dat dit de basisverwachting binnen het team is.

Voor de kandidaat die dit leest

Hoe herkent u concreet een ondernemend profiel in een sollicitatiegesprek?

Eerst en vooral aan nieuwsgierigheid. Als een kandidaat niet nieuwsgierig is naar het bedrijf, merkt u al snel dat die gewoon een baan zoekt en dat we voor die persoon inwisselbaar zijn met elke andere werkgever.

Ondernemingszin blijkt uit de vragen die mensen stellen over de cultuur en de visie. Vragen die alleen over de functie gaan, kunt u overal stellen. Maar zodra iemand dieper ingaat op wat onze cultuur bijzonder maakt of op de ambitie van het project, weet u dat u spreekt met iemand die verder kijkt dan zichzelf en een project wil laten groeien, niet alleen zichzelf als individu.

Wie kan beter niet bij Agilytic beginnen? Welk type persoon kan elders schitteren, maar zou hier ongelukkig zijn?

Zonder daar een waardeoordeel aan te verbinden: de match is nooit goed geweest met mensen die heel sterk op individueel succes gericht zijn. Als iemands eerste ambitie de eigen vooruitgang is, ontstaat er uiteindelijk altijd een kloof met het gezamenlijke project. Dat is geen oordeel over ambitie op zich: gedrevenheid kan, als ze goed gericht is, iets positiefs zijn.

Maar als iemand zichzelf vooropstelt, blijkt dat uit zijn handelen en manier van werken. Als iemand zich daarentegen op de organisatie en het project richt, is mijn enige zorg ervoor te zorgen dat die persoon krijgt wat die nodig heeft en erkenning krijgt. Er zit iets tegenstrijdigs in: hoe minder u met uzelf bezig bent, hoe meer u persoonlijk vooruitgaat.

Voor wie een sterke reflex naar individuele ambitie heeft, is een gezamenlijk traject vooropstellen niet vanzelfsprekend. Op een bepaald moment wordt dat zichtbaar. Als we dat merken, benoemen we het, met veel respect en bescheidenheid. Hier meten we succes eenvoudigweg af aan de vooruitgang van het project. Zodra u het project vooruithelpt, wordt u royaal en eerlijk beloond, maar dat komt op de tweede plaats. Als we voelen dat iemand met een sterk individualistische instelling binnenkomt, zeggen we dat het geen goede match is.

Volgende maand begint er een junior data scientist. Wat is de eerste kans om in de eerste weken ondernemend te handelen?

Een van de vragen die we na de eerste maand stellen, is: "Wat kunnen we verbeteren om de persoon na u te verwelkomen?" Dat kan gaan over details in het onthaal, de duidelijkheid van informatie of een kort verslag met een frisse blik. Voortdurend verbeteren kan al in de eerste maand beginnen, gewoon door een nieuwe collega te vragen wat die zou veranderen voor de volgende persoon die we verwelkomen.

U vraagt zich af: "Zou ik met de lat zo hoog vandaag nog worden aangeworven?" En, zou dat zo zijn?

Door mijn positie heeft mijn persoonlijkheid het bedrijf en zijn waarden sterk gekleurd, dus zou er waarschijnlijk een match zijn... Maar ik hoop dat het niet zo eenvoudig zou zijn. Kandidaten vertellen ons vaak dat het sollicitatieproces veeleisend was, maar ook geruststellend: die eisen zeggen veel over het niveau van de mensen met wie ze zouden werken en de normen die we hanteren. Ik heb er redelijk vertrouwen in dat ik zou worden aangeworven als ik alle rondes doorliep, maar ik denk niet dat het gemakkelijk zou worden!

Tot slot

Na tien jaar: wat had u graag in 2015 geweten over een bedrijf met meer dan twintig mensen ondernemend houden?

Blijf mensen ontmoeten. Neem de tijd voor aanwervingen, en als u niet zeker weet of een boodschap is aangekomen, communiceer dan liever te veel dan aan te nemen dat alles duidelijk is. Het belangrijkste is u te omringen met mensen die ondernemingsenergie teruggeven. Het is cruciaal om samen te werken met mensen die in die werkwijze floreren, want hun voldoening geeft u op haar beurt energie. We hebben het geluk gehad veel meer successen dan teleurstellingen mee te maken. Laat dat nog lang zo blijven!

Spreekt dit u aan? Kom bij ons werken!