Caroline, pourquoi l'esprit entrepreneurial est-il si important pour Agilytic en ce moment ?

Parce qu'Agilytic est avant tout un projet entrepreneurial.

Ce qu'on vend à nos clients, ce n'est pas (seulement) de l'expertise technique. Ce sont des consultants vraiment investis dans la résolution de leurs problèmes. Des gens qui prennent des initiatives, s'approprient les sujets et traitent le défi d'un client comme s'il était le leur. Cette proposition de valeur ne tient que si les personnes qui la portent incarnent réellement cet état d'esprit.

En interne, c'est la même logique. Le "projet Agilytic" avance parce que chacun dans l'équipe y contribue en se souciant de la direction que prend l'entreprise.

C'est aussi pourquoi on fait évoluer certains intitulés de poste : "Data Engineer" devient "Platform Engineer", "Data Scientist/Analyst" devient "Strategy and AI Consultant". Loin d'être cosmétiques, ces changements reflètent le type de profil qu'on recherche : des gens qui pensent au-delà de leur fiche de poste.

La vérité, c'est que tout le monde n'est pas fait pour ça. Et c'est très bien. Mais on préfère être clairs dès le départ plutôt que de découvrir le décalage six mois plus tard.

Alors, que signifie concrètement l'esprit entrepreneurial pour toi ? C'est un terme qu'on entend un peu partout…

C'est vrai. Et je pense qu'il se dilue précisément parce que les gens l'utilisent sans le définir.

Pour moi, ça se résume à trois choses.

D'abord : agir dans l'intérêt collectif. Ça signifie traiter l'entreprise comme si elle t'appartenait, placer le bien de l'équipe et de l'organisation au-dessus de ton confort ou de ta convenance personnelle.

Ensuite : une relation non transactionnelle avec la confiance. Tu investis, tu contribues, tu vas au-delà de ce qui t'est strictement demandé, pas parce que tu seras récompensé demain, mais parce que tu fais confiance au fait que tes efforts seront reconnus avec le temps.

Enfin : les actes plutôt que les mots. Tout le monde se dit proactif. Ce que je cherche, c'est une preuve concrète : qu'est-ce que tu fais réellement pour améliorer l'organisation ?

Tu peux donner des exemples de ce que ça donne au quotidien ?

Les petits exemples sont souvent les plus révélateurs.

Être orienté solutions est le signe le plus évident : identifier les problèmes et proposer une solution. Pas juste signaler et passer à autre chose.

Mais honnêtement, les comportements les plus révélateurs sont souvent les plus banals, comme préparer des propositions et des rapports clients de qualité, ou même remplir ses timesheets avec précision et dans les temps. Ça paraît trivial, mais quand quelqu'un le fait systématiquement mal, il crée du travail inutile pour l'équipe finance et opérations. Et ça, multiplié à l'échelle d'une équipe, ça finit par peser.

Encore une fois, l'esprit entrepreneurial se voit dans les détails.

Tu as mentionné la dynamique grande entreprise vs. petite structure. Comment tu expliques cette différence aux candidats qui viennent de grands groupes, comme toi ?

J'utilise la métaphore du bateau. Une grande entreprise, c'est un paquebot : solide, rassurant. On se sent protégé, stable. Mais l'impact individuel sur la direction du navire est limité.

Une petite structure, c'est un voilier. Plus rapide, plus agile, plus stimulant. Mais on sent chaque vague, ce qui apporte sa part de stress. Et surtout, chaque personne à bord a un impact direct sur la direction que prend le bateau, en bien comme en mal.

Certains entendent ça et s'enthousiasment. D'autres comprennent qu'ils préfèrent le paquebot. Les deux réactions sont totalement valides.

Dans une petite structure, il y a aussi moins de process, moins de cadre préétabli. Pour certains, c'est de la liberté ; pour d'autres, c'est paralysant. On a besoin de gens qui voient l'absence de playbook comme une opportunité d'en écrire un.

Tu portes toi-même plusieurs casquettes, dont celle de Chief of Staff. Qu'est-ce que ça implique concrètement chez Agilytic ?

C'est vraiment un double rôle. D'un côté, je suis le bras droit de la direction : préparer le terrain pour les décisions stratégiques, fluidifier la communication interne, pour que l'équipe dirigeante puisse se concentrer sur l'essentiel.

De l'autre, je gère des responsabilités opérationnelles et RH, paie, suivi administratif, la mécanique moins "glamour" mais indispensable qui fait tourner la machine. Et tout ça, en parallèle de mon travail de consultante.

C'est une bonne illustration de l'état d'esprit dont on parle : je ne suis pas arrivée avec une fiche de poste bien délimitée en refusant de toucher à quoi que ce soit en dehors. Le rôle, c'est ce que l'entreprise a besoin qu'il soit.

Parlons d'argent et de responsabilité financière. Qu'est-ce que ça veut dire concrètement pour quelqu'un sur le terrain ?

Ça veut dire traiter l'argent de l'entreprise comme le sien. Pas d'une façon qui paralyse la prise de décision, bien sûr. Mais avec une vraie conscience de propriétaire.

Avant de valider une dépense, il faut se demander si elle est vraiment nécessaire et proportionnée. Et si on fait une erreur, une faute de facturation, un contrat mal négocié, ne pas laisser l'entreprise absorber ça en silence. Prendre ses responsabilités et réfléchir à ce qu'on peut mettre en place pour que ça ne se reproduise pas.

La responsabilisation, c'est aussi la façon dont on gère les moments où les choses tournent mal.

Dernière question : qu'est-ce que les gens trouvent chez Agilytic qu'ils ne trouveront pas ailleurs ?

Dans une entreprise comme la nôtre, on touche à tout. On développe une vision globale que la plupart des rôles spécialisés dans les grandes organisations n'offrent tout simplement pas. La courbe d'apprentissage est raide, mais elle va dans toutes les directions.

L'autre chose, c'est les gens. On est sélectifs parce qu'on doit l'être. Une petite équipe ne peut pas porter des personnes peu performantes, l'impact est trop direct. Donc ceux qui sont là sont vraiment investis, vraiment compétents, et vraiment agréables à côtoyer. Cette qualité d'environnement est plus rare qu'on ne le croit.

Gagnerez-vous plus dans une banque ou une pharma ? Probablement. Mais vous n'y développerez pas les mêmes réflexes, la même agilité, ni ne travaillerez aux côtés des mêmes profils.

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