Mise en contexte

Quand vous avez lancé Agilytic il y a 10 ans, que signifiait "entrepreneurial" pour vous à l'époque ?

Entrepreneurial, ça veut dire partir d'une page blanche. On a un peu de réputation personnelle, mais aucune réputation organisationnelle, pas de marque, pas de clients. Chaque jour, on essaie de rencontrer des gens, de tester des choses pour voir ce qui accroche. Beaucoup de gens nous demandaient, avec un vrai scepticisme, ce qui fondait nos prétentions — souvenez-vous de ce qu'était le marché de la data en 2016 !

Ce contexte nous a façonnés : une forme de nécessité, juste pour survivre et espérer grandir un jour. Le travail ne tombe pas du ciel, alors il faut se bouger pour le trouver et créer sa propre chance.

Beaucoup d'entreprises mettent "l'esprit entrepreneurial" en avant. Qu'est-ce qui vous a poussé à en faire un principe de fonctionnement plutôt qu'un slogan ?

Quand on a commencé à recruter, le souvenir de nos débuts était encore frais. La dernière chose que nous voulions, c'était nous entourer de gens qui ne comprenaient pas ce que créer une boîte signifie, ou qui n'en avaient pas au moins l'intuition. On ne demande pas aux collègues d'être plus entrepreneuriaux que les fondateurs, mais on demande à tout le monde de comprendre d'où l'on vient.

Notre succès, aussi modeste soit-il, est venu d'une posture proactive. On a pris des responsabilités, on a fait du porte-à-porte, on a essayé, échoué, expérimenté. Notre crainte, c'était exactement ça : se retrouver entourés de gens qui ne partageaient pas cet état d'esprit. Pour nous, c'était un risque existentiel.

Ce que ça donne au quotidien

Vous le dites explicitement : on ne recrute pas des gens intelligents pour ensuite les micro-manager. Où est la limite de l'autonomie ?

On a la chance d'être entourés de gens très compétents, et les problèmes viennent souvent de collègues qui veulent trop bien faire. Ça peut sembler contre-intuitif, mais les difficultés surgissent souvent chez quelqu'un qui aurait dû demander de l'aide plus tôt. On canalise donc cette bonne intention avec un peu de recul sur soi : passer l'autonomie en premier ne veut pas dire tout faire seul, et demander de l'aide n'est pas un aveu d'échec.

Le playbook d'Agilytic inclut un "droit à l'erreur" : pas de sanction pour un mauvais résultat d'expérimentation. Un exemple d'expérience ratée dont vous êtes content que quelqu'un l'ait menée ?

Il y en a beaucoup. Récemment, on a essayé de construire des outils pour automatiser certaines de nos illustrations marketing. On est allés assez loin techniquement avant de décider de s'appuyer sur une solution commerciale. Je suis content qu'on l'ait tenté, parce que construire le processus nous a appris ce qu'on attendait vraiment d'un prestataire externe. On en a fait un débriefing interne comme si c'était un vrai projet mené à terme.

Parfois, conclure qu'une expérience ne doit pas dépasser le stade de l'expérience, c'est déjà un succès en soi.

C'est quoi la "pièce à casser", et pourquoi pousser les gens à partager du travail inachevé ?

Ce qu'on incite vraiment à faire, c'est travailler porte ouverte : partager des brouillons et du travail en cours, dans le respect de la confidentialité quand elle s'applique. On n'aime pas le côté performatif du "grand reveal". On préfère savoir que chacun avance sur ses sujets, et pouvoir entrer dans le travail des autres avec un simple lien et commenter directement dans les ébauches. Ça fait gagner un temps fou, et ce n'est pas intrusif — c'est une invitation à se tirer mutuellement vers le haut.

La "pièce à casser" s'inscrit dans cet esprit. L'enjeu, c'est de trouver le bon moment : suffisamment travaillé pour être débattu, sans trop polir des parties qu'on aurait de toute façon dû refaire. On se dit parfois : "si tu me l'avais montré il y a deux semaines, je t'aurais dit tout de suite que ce n'était pas la bonne direction." C'est une façon de dire : "je travaille là-dessus, passe jeter un œil de temps en temps pour vérifier que je suis sur la bonne voie." Ça évite l'effet performatif des grandes échéances et l'idée qu'il faut des réunions pour avancer. Ça, c'est vraiment ma bête noire !

Les consultants facturent du temps, et les projets internes entrepreneuriaux, non. Comment conciliez-vous les initiatives internes avec un modèle où l'essentiel du revenu est basé sur le temps passé ?

Il y a un grand malentendu : l'esprit entrepreneurial ne se mesure pas en heures. On travaille dans un métier où l'une des principales unités de mesure est effectivement le temps passé. Certains confondent entrepreneuriat et temps, alors que c'est avant tout un état d'esprit. Même quand quelqu'un est occupé sur un projet, on l'encourage à se demander : "Comment pourrait-on faire mieux ?"

On le dit tout le temps : avoir des idées ou porter quelque chose ne signifie pas tout faire soi-même. C'est à vous de relancer quand ça stagne et de faire avancer les idées, mais aussi de reconnaître quand vous n'avez pas le temps et de demander les ressources nécessaires. On dit très rarement non à quelqu'un qui veut construire quelque chose en interne, et on est heureux de dégager du temps, de l'argent ou de la technologie.

La preuve que ce ne sont pas que des mots

Quelle idée d'un employé est devenue partie intégrante du fonctionnement d'Agilytic aujourd'hui ?

Notre practice "Platform Engineering & BI" est le résultat de plusieurs itérations autour d'une même vision. Au-delà de nos projets traditionnels orientés stratégie, une grande partie de notre base clients a besoin de sources de vérité fiables, de métriques de performance et de toute la chaîne qui va avec. Ça part toujours d'une irritation : les clients demandent sans cesse la même chose, alors on commence par de petits projets, puis on en fait une vraie entité au sein de l'organisation.

Le deuxième exemple, c'est tout ce qui gravite autour de la formation et du support sur l'IA. Là aussi, ça part d'un petit besoin, et puis on se dit : "OK, ça pourrait exister et répondre à un besoin plus large."

Le playbook d'Agilytic demande aux collègues d'être "une force de proposition proactive". Est-ce l'une de ces formules que tout le monde ignore poliment ?

La technologie d'aujourd'hui permet très facilement d'obtenir un résumé de tout ce qui existe dans une base de connaissances. Avoir une idée intéressante sur comment avancer, c'est plus difficile.

Ce qui compte le plus, c'est le réflexe de proposer. Une posture vraiment constructive, c'est mettre quelque chose sur la table : on ne peut pas se contenter de résumer une situation, il faut vraiment réfléchir. On ne peut pas tout savoir ni avoir raison du premier coup, et on n'attend pas des gens qu'ils aient toutes les réponses.

Il n'y a sûrement pas que du positif. Où l'approche entrepreneuriale vous a-t-elle vraiment coûté quelque chose ?

Certaines personnes arrivent avec une vision un peu romantique de l'entrepreneuriat, et la greffe ne prend pas toujours. Il y a souvent une confusion entre la logique de petite structure et la logique entrepreneuriale. Les gens viennent dans une petite structure parce qu'ils ne veulent pas être un numéro. Sur ce point, on tient notre promesse.

La contrepartie, c'est qu'on attend de chacun qu'il contribue, à son niveau et à sa façon. Dans une petite équipe, quelqu'un qui ne contribue pas activement finit par être porté, et quelqu'un d'autre doit compenser. On est donc francs, parfois sans compromis.

On apprécie parfois sincèrement quelqu'un (personnellement et professionnellement) mais on réalise vite que chercher une étincelle qui n'est pas là est contre-productif et frustrant pour tout le monde. Les erreurs de recrutement coûtent très cher. C'est l'une des raisons pour lesquelles on a cette conversation aujourd'hui : le dire sans jugement de valeur. Ne vous méprenez pas : notre état d'esprit ne se prétend pas supérieur à un autre, et ne pas être entrepreneurial ne signifie pas avoir raté sa carrière. Mais quiconque rejoint Agilytic doit savoir que c'est l'attente de base dans l'équipe.

Un mot pour les candidats

À quoi ressemble concrètement un profil entrepreneurial en entretien ?

D'abord, la curiosité. Si un candidat n'est pas curieux de l'entreprise, il devient vite évident qu'il cherche juste un emploi et qu'on est interchangeable avec n'importe quel autre employeur.

La fibre entrepreneuriale se manifeste dans les questions que les gens posent sur la culture et la vision. Des questions sur le poste seul peuvent être posées n'importe où. Mais dès que quelqu'un creuse ce qui rend notre culture spécifique, ou quelle est l'ambition du projet, vous savez que vous avez affaire à quelqu'un qui pense au-delà de lui-même et qui s'intéresse à faire grandir un projet, pas seulement à progresser individuellement.

Qui ne devrait pas rejoindre Agilytic ? Quel type de personne s'épanouirait ailleurs mais pas ici ?

Sans jugement de valeur, ça n'a jamais bien fonctionné avec les personnes qui ont un sens très fort du succès individuel. Quand la première ambition de quelqu'un est sa propre progression, une divergence avec le projet collectif finit toujours par se manifester. Ce n'est pas un jugement sur l'ambition en elle-même : le moteur, bien dirigé, peut être une bonne chose.

Mais quand une personne se concentre d'abord sur elle-même, ça se voit dans ses actes et sa façon de travailler. Quand quelqu'un se concentre au contraire sur l'organisation et le projet, ma seule préoccupation devient de m'assurer qu'il a ce dont il a besoin et qu'il est reconnu. Il y a quelque chose de contre-intuitif ici : moins on se soucie de soi, plus on progresse individuellement.

Pour ceux qui ont un fort réflexe d'ambition individuelle, placer un chemin collectif en premier ne vient pas naturellement, et à un moment ça se voit. Quand on le repère, on le dit, avec beaucoup de respect et d'humilité. Ici, on mesure simplement le succès par l'avancement du projet. Une fois que vous faites avancer le projet, vous êtes généreusement et équitablement récompensé, mais ça vient en second. Si on sent quelqu'un arriver avec un fort penchant individualiste, on lui dira que ce n'est pas le bon fit.

Un data scientist junior nous rejoint le mois prochain. Quelle sera sa première opportunité d'agir de manière entrepreneuriale, dans ses premières semaines ?

L'une des questions qu'on pose après le premier mois, c'est : "Qu'est-ce qu'on pourrait améliorer pour accueillir la personne qui vient après toi ?" Ça peut concerner des détails de l'onboarding, la clarté des informations, ou un court rapport avec un regard neuf. L'amélioration continue peut commencer dès le premier mois, simplement en demandant à un nouveau collègue ce qu'il changerait pour la prochaine personne qu'on fait venir.

Vous vous demandez souvent « avec un niveau d'exigence aussi élevé, serais-je recruté aujourd'hui ? ». Alors, verdict ?

Vu mon poste, ma personnalité a beaucoup déteint sur l'entreprise et ses valeurs, donc il y aurait probablement un fit... Mais j'espère que ce ne serait pas aussi facile. Les candidats nous disent souvent que le processus de recrutement était exigeant, mais que cette exigence était rassurante : elle envoie un message fort sur le calibre des personnes avec lesquelles ils allaient travailler et les standards qu'on maintient. J'ai bon espoir d'être recruté si je passais par toutes les étapes, mais je ne pense pas que ce serait une promenade de santé !

Pour conclure

Qu'est-ce que vous auriez aimé savoir plus tôt sur le fait de maintenir l'esprit entrepreneurial dans une équipe de 20+ personnes ?

Continuez à rencontrer des gens. Ne bâclez pas vos recrutements, et si vous n'êtes pas sûr qu'un message est passé, sur-communiquez plutôt que de supposer que c'est évident. L'essentiel, c'est de s'entourer de gens qui vous renvoient de l'énergie entrepreneuriale. Il est vital d'être entouré de personnes qui s'épanouissent dans cette façon de travailler, parce que leur épanouissement est ce qui vous donne de l'énergie en retour. On a eu la chance d'avoir bien plus de succès que de déceptions, et pourvu que ça dure !

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